"1993년 초만 해도 삼성 TV는 미국 가전매장 한쪽 귀퉁이에서 먼지만 수북이 쌓인 채 외면받는 천덕꾸러기 신세였다. 이건희 회장이 이러한 현실을 일깨우면서 냉철한 반성과 분발을 촉구했다."

최지성 삼성전자 부회장은 이건희 회장 주재로 진행된 미국 로스앤젤레스(LA) 임원회의가 기폭제가 돼 1993년 6월 신경영 선언과 함께 대대적인 경영 혁신이 시작됐다고 회고했다.

삼성이 신경영 이후 적극적으로 채택한 게 미국식 경영 요소였다. 삼성은 이병철 창업주부터 일본식 경영 시스템을 받아들인 기업이었으나 이건희 회장이 미국식 경영을 접목하면서 삼성 고유의 하이브리드 경영을 꽃피웠다.

이는 `대규모 조직이면서도 빠른 의사결정과 과감한 실행` `다각화와 전문성의 조화`라는 삼성 경영의 특색과 함께 삼성 패러독스 경영을 완성하는 3대 축으로 꼽힌다.

 

송재용ㆍ이경묵 서울대 경영학과 교수는 세계 최고 권위의 경영 저널로 알려진 `하버드비즈니스리뷰(HBR)` 최신호(2011년 7~8월호)에 이 같은 내용의 논문을 발표했다. `삼성 성공의 패러독스`라는 이 논문을 통해 삼성의 경영 성공 사례가 글로벌 경영학계에 학술적으로 조명된 셈이다. 그동안 한국 기업이 HBR의 단독 사례로 언급된 적은 없었다.

삼성 관계자는 "뉴스위크나 포브스 등 세계적인 잡지가 이건희 회장의 경영 스타일이나 삼성전자의 성공 신화를 다룬 적은 있지만 HBR가 삼성식 경영을 집중 해부한 것은 이번이 처음"이라고 평가했다.

삼성은 이건희 회장이 신경영을 선언한 이후 `상시적 구조조정` `핵심 인재 영입과 파격적 인센티브` `수익 창출 중시` 등을 특징으로 한 미국식 경영 요소를 적극 채택했다. 종전까지 삼성은 원가 절감을 통한 효율성 제고, 연공서열제, 비관련 사업의 다각화 등 일본식 경영 방식을 펼쳤다.

이경묵 교수는 "엄정한 조직 기강, 임직원의 높은 충성도, 수직ㆍ수평적 계열 체제 등은 일본식 경영의 대표적 사례"라며 "1990년대 후반 외환위기 상황에서 삼성이 구조조정을 성공적으로 완수할 수 있었던 것은 과감하게 미국식 경영을 실천했기 때문"이라고 평가했다.

삼성은 일본식 경영을 미국식 경영으로 완전히 대체하기보다는 각각의 방식이 가진 장점이 발휘될 수 있도록 두 요소를 적절하게 결합했다. 예를 들어 공개채용과 내부 인력 육성에 주력하면서 초일류 경력직 영입과 파격적 인센티브제도를 혼용하는 인사 정책을 펼쳤다.

또한 전통적인 일본식 경영은 협력업체와 장기 공급 관계를 형성하는 데 초점을 맞추지만, 삼성은 협력업체와 거래할 때 시장 가격을 존중하되 `경쟁적 협력` 체제를 구축하는 방식을 택했다. 이에 따라 삼성전자와 삼성전기, 삼성전자 내 세트와 부품 사업부 간에도 시장원칙을 적용했다.

아울러 서구식 제도인 이익분배제도나 식스시그마 등을 도입할 때도 그대로 적용하기보다는 삼성 시스템에 맞게 변형했다. 이에 따라 경영진이나 임원급에 주로 적용되던 서구식 이익분배제도가 말단 직원부터 고위 임원까지 동일한 비율로 이익이 분배되는 삼성식 경영성과제도로 재탄생했다.

송 교수는 "삼성이 연구개발, 마케팅, 디자인 역량 강화를 통해 브랜드 가치를 높이고 프리미엄 제품군을 쏟아낸 계기도 하이브리드 경영에 있다"고 말했다.

이질적인 성격의 경영 요소를 접목하는 하이브리드 경영은 조직에 잘못 적용하면 오히려 혼란과 비효율을 초래할 수 있지만 삼성 특유의 학습 능력과 인재 확보ㆍ육성 시스템이 뒷받침됐다.

이번 논문은 삼성식 하이브리드 경영을 창출한 삼성의 학습 방식을 `믹스 앤드 매치 러닝(mix-and-match learning)`이라고 표현했다.

송 교수는 "이건희 회장이 앞에서 화두를 던지고 삼성경제연구소 등 학습조직이 벤치마킹을 통해 선진 기법을 배워오면 외부에서 영입된 S급 인재, 지역전문가 인재, 미래전략그룹에 속한 외국인 인재들이 이를 전사적으로 추진하는 체계를 갖춘 게 주효했다"고 평가했다.

특히 벤치마킹한 외부 제도와 시스템을 그대로 조직에 사용하기보다는 지속적인 학습과 실험을 통해 삼성 조직문화에 부합하는 방향으로 변형을 시도했다.