[기고지: 한남전(韓南電), Theme Story, 2010 05+06, Vol.89, 서울: 한국남동발전(주)]

세계적으로 훌륭한 회사들이 갖는 기업문화 특성은 ‘양립할 수 없어 보이는 이질적 요소들조차 남다른 조화’를 통해 기업 경쟁력으로 승화시킨다는 사실이다. 새로운 발상과 창조, 열정을 근간으로 하는 창조경영 시대, 우리에게 새롭게 요청되는 기업문화 요소와 그 요소간 조화의 방향을 모색해보자.    

변화하되 전통을 보존하며, 전통을 고수하되 끊임없이 변화하라!
최근 국내를 방문한 월트디즈니 인터내셔널의 앤디 버드 회장은 지속적인 성공비결은 다음과 같이 밝혔다. 디즈니의 경쟁력은 ‘지난 82년의 월트디즈니 전통’과 ‘시시각각 변하는 소비자와 시대가 요구하는 변화’의 무개중심에 대한 조화이다. 그러기에 디즈니는 초창기부터 3대 핵심가치로 삼고 있는 ‘품질․ 창의성․ 스토리’에 대한 절대가치를 고수한다. 반면 빠르게 변화하는 기술 진화에 거대 조직인 디즈니가 발맞추기 위해 ‘민첩성’ 역시 또 하나의 생명으로 인식한다. 그러기에 “변화야말로 인간의 마음을 가장 두렵게 하는 것이지만, 이 두려움을 줄이면서 끊임없는 내부변화를 권장하는데 주력한다.”고 말한다. 그는 수천 번의 실험과 실패를 통해 하나의 성공적인 약품이 탄생하듯 좋은 제품도 실패가 필연이기에 직원들에게 ‘생각할 자유와 실패할 권리’를 주고 있음을 강조한다.
단 한 개의 호텔에서 시작, 현재 전 세계 57개국에 총 2,000개 이상 호텔을 운영하는 세계적 기업이 있다. 메리어트(Marriott's) 호텔이다. ‘성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)'의 저자 제리 포라스와 캐시 앤 브라운은 메리어트의 성장비결은 다음과 같이 분석한다. “메리어트는 피엔지(P&G), 휴렛-패커드(HP), 노드스트롬(Nordstrom)과 같이 훌륭한 회사들에서 공통적으로 발견되는 ‘시간을 초월한 원칙들을 공유’하고 있기 때문에 지금과 같은 위치에 설 수 있었다.” 이와 더불어 이들에게서 발견되는 또 하나의 공통점, 그건 바로 ‘끊임없는 변화추구’이다. 그러기에 메리어트는 다음과 같은 불문율을 강조한다. “변화 속에서도 질서를 보존하라. 질서 속에서도 변화를 추구하라!”        

치열하되 여유를 허용하며, 여유를 갖되 치열하라!
3D영화 ‘아바타’는 2009년 12월 27일 전 세계 개봉 이래 27억1800만 달러의 세계 흥행수입 신기록 갱신, 국내 1335만 명 관객 동원의 역대 관객 수 1위를 기록한다. 제임스 캐머런 감독은 성공 요인을 묻는 질문에 다음과 같이 답한다. “기술혁신과 인간에 대한 이야기가 균형을 이뤄야 한다. 기술혁신에만 치우쳐 창의력을 압도하는 일은 없어야 한다.”
최근 들어 소니(Sony), 그리고 쓰리엠(3M)의 위기를 말한다. 워크맨 등 히트상품의 대명사, 소니가 어느 순간부터 과거와 같은 히트상품을 더 이상 낳지 못하고 있기 때문이다. 전문가들은 그 원인중 하나로 ‘여유의 상실’을 든다. 예전 히트상품 제조 전성기와 ‘달라진 기업문화’가 문제일 수 있다는 것이다. 소니 전 회장 이데이 노부유키가 미국식 재무관리 방식을 도입하면서 개발현장에 자금통제가 심하게 가해졌다. 이에 ‘현장의 여유’가 사라지게 되었고, 지금까지 창조의 소니를 이끌어왔던 혁신 DNA가 약화되었다고 분석한다. 이전엔 “만들고 싶은 것은 만든다!”는 소니의 창업 이상(理想)을 좇아 다양한 독창적 발상과 실험이 자유롭게 이루어졌으나, 이후 이런 풍토가 사라지게 되었다는 것이다. 이와 같은 소니 침체를 설명하며, 많은 경영학자들이 자주 인용하는 사례가 3M이다. 3M은 창조와 혁신의 대명사였다. 그리고 이런 히트상품 제조 기업으로 자리매김하게 된 동인으로 ‘인내의 자금(Patient Money)' 제도와 ‘15% 룰’이 제시되어왔다. 3M의 수많은 히트상품과 기술들이 이 자유로운 조직문화 덕분에 탄생할 수 있었다. 자칫 조직과 구성원들의 ‘방종과 안이함’을 초래할 수도 있는 이 독특한 ‘여유의 문화’가 지금까지 독특한 창조와 혁신을 지속할 수 있게 만들어 온 유전자였던 셈이다. 그런 3M에도 최근 들어 우려의 목소리가 들려오기 시작한다. 그건 다름 아닌 ‘여타 기업들에선 혁신의 성공적 도구’로 자리매김한 ‘식스 시그마 기법’의 여파였다. 예전의 느슨했던 연구 프로그램 관리방식에 정교한 성과중심의 과학적 관리법 ‘식스 시그마’를 도입하자. 3M의 창조 DNA에 문제가 발생한 것이다. 이 새로운 제도 덕분에 예산절감과 단기적, 부분적 개선도 이루어졌지만, 기존의 다소 느슨한 풍토(?)에서만 배양될 수 있었던 새로운 발상과 연구들이 사라지기 시작한 것이다.

창조경영 시대, 새로운 조직문화의 물길 열기
조직문화의 힘, 그건 ‘문화 구성요소간 조화로움’이 빚는 에너지이다. 한 때 ‘강한 기업문화’가 가장 좋은 문화형태로 인식되던 때가 있었다. ‘개인과 조직의 조화로움’이 결여된 강한 문화는 일시적으론 성공처럼 보인다. 그러나 창조경영의 시대를 맞이하여 종말을 고하고 있다. 개인과 조직이 조화를 이루며, 전통과 변화가 조화를 이루는 문화, 치열함과 여유가 공존하는 새로운 문화형태만이 창조경영 시대, 유일한 생존 해법으로 떠오르고 있기 때문이다.
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