ⓒ시사저널 박은숙

고용노동부와 노사발전재단은 최근 작업장 혁신을 일구어낸 10개 우수 기업을 선정했다. 지난 9월6일까지 기업들의 신청을 받아 노동계와 경영계 전문가로 구성된 다섯 명의 심사위원이 서류 심사와 현장 실사를 거쳐 가려냈다.

이 기업들은 지난 11월23일 서울 엘타워에서 열린 작업장 혁신 경진대회에 참가해 혁신 과정과 결과를 발표했다.

포스코의 협력기업인 롤앤롤과 GS칼텍스 여수공장이 최우수상을 수상했고, 나머지 여덟 개 기업은  우수상을 받았다.

이번 대회에 참가한 중소기업 세 곳, 대기업 네 곳, 공기업 세 곳 등 10개 기업이 어떻게 작업장 혁신을 이루어냈는지 주요 내용을 소개한다.

■ 롤앤롤 - 임직원 의식 변화 교육으로 ‘뻔(fun)뻔(fun)’ 혁신 이루다

ⓒ롤앤롤

 경북 포항에 있는 롤앤롤은 포스코에서 분사한 정비 전문 기업이다. 2006년 졸지에 대기업에서 중소기업 근로자가 된 직원들은 실망했다. 이 실망은 해이한 근무 기강으로 이어졌고, 설비 사고까지 잦아지면서 조직 분위기는 침체 상태를 벗어나지 못했다. 

돌파구가 필요했다. 경영자와 근로자가 합의해 2년 동안 ‘뻔(fun)뻔(fun) 혁신 활동’을 추진했다. 한마디로 신바람 나는 직장을 만들자는 것인데, 그 핵심은 인재 개발이었다. 임직원의 의식 변화 교육에 시간과 비용을 투자했다.

2008년 1인당 1백15시간이던 교육 시간을 2009년 1백43시간으로 늘렸다. 1천7백명을 국내외 우수 기업 벤치마킹 교육에 투입해 창의적 인재를 길러냈다. 인력의 질적 변화는 품질 개선, 원가 절감, 생산성 증가로 이어졌다. 설비 사고 예방으로 연간 6억2천여 만원, 공정 개선으로 2억9천만원의 비용 절감 효과도 거두었다.

■ GS칼텍스 여수공장 - 안전·보건·환경 관리, 세계 수준으로 끌어올리다

ⓒGS칼텍스

 GS칼텍스 여수공장은 2004년 파업 이후 노조 활동이 활성화된 기업이다. 경영진과 노조는 1990년대 말 ‘6시그마’를 도입해서 현재는 생산 현장에까지 적용하고 있다. 6시그마란 품질 혁신과 고객 만족을 달성하기 위해 전사적으로 실행하는 21세기형 기업 경영 전략을 의미한다. 특히 안전·보건·환경 관리를 세계수준으로 끌어올리는 데에 역점을 두었다. 5대 안전 작업 운동, 비상 대응 시스템, 맞춤형 보호구, 안전 관리 인증제, 보건 관리, 오염 물질 배출 감축 등에 노력했다.

또 ‘일=학습=개선’이라는 등식을 혁신의 기본으로 삼았다. 사내 교수 제도, 지식 전문가, 멘토링 제도 등을 활용해 일터에서 학습할 수 있는 기회를 제공했다. 그 결과 세계 수준의 안전 성과를 달성했고, 에너지 효율화 지수를 향상시켰다. 6시그마 과제 실적으로 3년간 2천6백50억원의 재무 성과를 냈다.

ⓒ연합뉴스

■ 하이닉스반도체 청주공장 -‘노·경 문화’ 공동 연구하다

ⓒ하이닉스반도체

 하이닉스반도체 청주공장은 2003년부터 노사 공동의 작업장 혁신 제도를 도입했다. 혁신 1기(2003~2007년), 혁신 2기(2008~2012년) 등 단계별로 작업장 혁신 방향을 설정했다.

이 기간 동안 국내 최초로 노(勞)·경(經) 공동 연구 협의체인 ‘함께 사는 노경문화연구소’를 설립했다. 이를 통해 생산직 여직원부터 임직원이 작업장 혁신에 참여할 수 있게 되었다. 또 장비 고장이 잦은 반도체 기업의 특성을 고려해 장비의 고장을 분석하고 개선하는 노력을 기울였다. 직원들의 인식 제고를 위해 우수 혁신 성과자 포상제를 도입했다.

여직원을 위한 사내 여성대학, 주부대학을 운영하고, MBA나 일반 대학 편입도 지원했다. 자궁경부암·유방암 등 부인과 질병을 예방하는 활동도 폈다.

그 결과 장비 한 대당 월별 고장 건수가 30% 감소했고, 시간당 생산량도 6년 만에 여섯 배 증가했다. 이런 성과로 환율 상승 등의 악재 속에서도 사업 목표를 달성할 수 있었다. 2008년 노사문화 대상 대통령상을 수상했고, 2009년 가족친화기업 인증도 받았다.

■ 신세계 이마트 청계천점 - ‘직원 만족이 고객 만족’ 실천해 매출 신장·비용 절감

ⓒ시사저널 임준선

 직원의 만족도를 높여 고객의 만족도를 함께 높이는 데 성공한 회사가 신세계가 운영하는 이마트 청계천점이다. 직원이 편하게 일하는 근무 환경을 보장하기 위해 고충 처리 제도를 도입했다. 노사 대표, 여사원 대표가 공동으로 직원들의 고충을 처리하는 것인데, 2008년 5건, 2009년 14건의 고충을 처리했다. 많은 건수는 아니지만 사원들의 만족도는 높아졌다. 또 동호회, 요리 경진대회, 직무 명장 선발대회 등을 통해 우수자를 포상했고, 안전사고 교육도 필수적으로 이수하도록 했다.

주변 상권이 축소되어 고객들이 모여드는 측면에서 효과가 저조한 편이지만 이 매장의 매출은 신장했다. 또 고객의 불만을 처리하는 데에도 가시적인 효과가 나타났다. 2008년 8월 80만원이던 불만 처리 비용이 2010년 8월에는 10만원으로 줄었다.

■ 중앙전력 -‘직원 중심 회사’로 거듭나다

ⓒ시사저널 박은숙

근로자 1백20명을 둔 중앙전력은 직원 중심의 회사를 만들어 작업장 혁신에 성공한 사례이다. 직원들의 자유 의지에 따라 ‘우리협의회’를 구성했다. 또 사랑방 좌담회를 만들어 경영진과 직원 사이의 소통을 늘렸다. 볼링, 족구, 영화 관람 등을 소통의 채널로 다양하게 활용했다. 단순한 소통뿐만 아니라 사내 문제나 시사 정보를 공유하고 토론할 수 있는 학습동아리도 활성화했다. 경영진과 직원 또는 직원들 간의 소통이 여러 가지 수단을 통해 이루어졌다.

그 결과 야적장과 제작장을 효율적으로 관리하는 아이디어가 나왔다. 이것은 작업 시간을 단축시켜 연간 1억6천만원을 절감할 수 있게 되었다. 절감 비용은 연말 격려금 등으로 직원들에게 재분배되었다.

■ 한국서부발전 평택본부 - 근무 강도와 작업 환경 개선해 ‘품질 경영’

ⓒ시사저널 박은숙

한국서부발전 평택본부는 현장 근로자의 제안을 기본으로 현장 적합형 교대 근무제를 도입했다. 근무 강도와 작업 환경을 개선해서 작업장 혁신을 도모했다. 근무 형태 변경으로 설비 운영의 안정성도 높였다. 즉, 일근직과 교대 근무직 간의 혁신 공조 체계를 강화했다. 근무 일수를 줄이고 휴일을 늘려 직원들이 회사와 가정 모두에 충실할 수 있도록 했다. 이 밖에도 제안, 개선, 발전 기술의 성과에 따라 포상하는 제도도 도입했다.

이런 작업장 혁신 노력으로 2009년 8백64억원의 이익을 냈고, 2010년 경기도 품질 경영대회 2년 연속 대상 수상이라는 부산물도 얻었다. 기술자료 등록 12건, 기술 현안 9천여 건, 현장기술 개발 30건, 품질 명장 여섯 명 배출 등으로 기업의 경쟁력이 향상되었다는 평가를 받고 있다.

ⓒ동부익스프레스

■ 동부익스프레스 - 모든 임직원에게 교육 프로그램과 자격제 적용

물류기업인 동부익스프레스는 임직원의 공동체 의식을 높이는 데 주력했다. 그 핵심에는 교육과 자격제가 있다.

이를 통해 임직원들은 다숙련, 다기능 인재로 성장했다. 예컨대, 한마음교육과 혁신사관학교 프로그램을 통해 인재를 양성했다. 일본 선진 기업의 노사 문화를 체험하도록 했다.

또 물류관리사 자격증 취득을 지원하고 국제 물류 직무 교육, 해외 주재원 양성 교육도 진행했다.

이런 교육을 받은 직원은 사내 인트라넷을 통해 자신의 의견을 회사에 제안할 수 있다. 교육과 자격제 도입으로 실력을 쌓은 직원이 다시 회사에 지식을 제안하는 순환 구조를 만들어낸 것이다.

이같은 노력은 다른 기업에 모범 사례가 되었다. 2006년 대한민국 서비스 만족 대상을 수상했고, 2008년 노사문화 우수 기업으로 선정되었다.

이 회사 노조위원장은 2009년 고용노동부 장관상을 수상했다.

ⓒ안산시시설관리공단

■ 안산시시설관리공단 - 복지 혜택 늘려 동기 부여

안산시설관리공단은 복지 제도를 도입해 직원의 사기를 고취시켰다. 질병과 안전사고에 대한 단체 보험에 가입했다. 제안 제도를 운영하고, 경영 혁신 경진대회와 청렴 경진대회를 개최했다. 연봉제를 확대하는 한편 유연 근무 제도를 시행했다.

그 결과, 2007년 25억원이던 수입이 2009년 1백67억원으로 증가하면서 2년 만에 7백%에 육박하는 성과를 냈다. 설립 2년 만에 행정안전부로부터 전국 최우수 공기업이라는 평가를 받았다. 청렴도도 2009년 85.3점에서 2010년 89.9점으로 향상되었다. 경영 혁신으로 32억원의 예산도 절감했다. 이런 효과는 지역 경제를 활성화하는 데에도 기여했다. 2009년 3백여 명에게 일자리를 제공했다. 이 기업의 사례는 다른 기관에도 영향을 주었다. 2009년 1백39개 단체에서 총 3천여 명이 이 기관을 방문해 혁신 방법을 전수받았다. 
 

■ 성남시시설관리공단 -  의사소통 채널 다양화로 ‘상생’

성남시시설관리공단은 노사 상생을 목표로 삼았다.

이를 위해 임원과 직원의 의사소통 체계를 다양한 채널로 구축했다.

시설 총괄 TF팀을 만들어 효율적인 시설물 관리에도 주력했다. 상근직 관리 규정을 정비하고 처우를 개선했다.

사내 강사가 주관하는 ‘팀 학습의 날’을 매월 1회 운영했다. 간부 직원은 현장 체험을 하도록 했다.

이런 노력은 노사 상생이라는 목표했던 결과로 나타났다. 성남시시설관리공단은 2009년 노사 상생 양보 교섭 인증을 받았다. 2009년 3월에는 지방 공기업 최초로 무재해 3백만 시간을 달성했다. 게다가 시설 관리 노력으로 2억여 원의 에너지 절감 효과를 보았다.

또 내·외부 고객 만족도와 서비스 수준이 향상되었다는 평가를 받았다.