‘창조경영’이란? 무엇일까?

도대체 어떤 경영을 ‘창조경영’이라 일컫는 것일까? 참으로 궁금하기 짝이 없어 한번 논해보고자 한다.

우선 말의 문맥부터 살펴보도록 하자 ‘경영’은 많이 듣던 예기다. ‘창조’ 또한 그러하다. “창조경영’은 어떤가? 익숙한 듯 하면서 자못 낯설다.

우선 ‘창조’부터 살펴보기로 하자 창조는 경영의 수식(어)인가? 아니면 경영의 목적(어)인가? 경영의 수식어라면 ‘창조적인 경영’이 그 본연이고 줄여서 ‘창조경영’이라 일컫는 것일 게다. ‘창조적인 경영’은 말로서는 손색이 없다. 그러나 그 실체는 참으로 종잡기가 어렵다.

경영자의 창의적인 통찰력을 중시하는 말이라면 너무도 당연한 예기고 ‘창조적 성과를 내는 경영’의 의미라면 ‘창조’는 목적이 된다. 그러므로 창조경영을 ‘창조적 경영’의 의미로 받아드리기에는 여러 가지 면에서 한계가 있어 보인다.

그렇다면 ‘창조’를 경영의 목적으로서의 의미를 살펴보기로 하자.

경영이 추구하는 목적상 ‘창조’는 대단히 추상적이다. 좀더 의미전달을 명확히 하기 위해서는 ‘창조’의 주체를 명확히 하는 것이 중요하다.

즉 창조의 ‘What’이 무엇인가?를 찾는 것이다. 창조의 ‘What’은 가치(Value)가 타당할 것으로 보인다.

즉 ‘창조경영’은 ‘가치창조경영’의 줄임 말이다. 이 같은 근거는 최근 이 말이 널리 회자되는 근원지인 S그룹에서 찾아 볼 수 있다.

다음 그림은 박수근 화백의 ‘시장의 사람들’이다 얼마 전 경매시장에서 25억에 낙찰되었다. 최근 S그룹의 한 고위 임원은 이를 가리켜 원가는 10만원 미만이며 초기 판매가는 30만원 정도였는데 최근 가치판단은 25억에 이르게 되었다며 최근 그룹의 경영기조인 “제4의 물결” “창조경영”의 실체를 잡는 화두로 제시하였다.

   즉 ‘창조경영’은 투자 대비 엄청난 성과를 창출해내는 경영, 바꾸어 말하면 기업이 만드는 상품을 통해서 괄목할만한 가치를 만들어 내는 경영을 ‘창조경영’이라고 말하고 있는 것이다.

이제부터는 가치를 정의하는 일이 가장 중요하다. 구체적으로는 ‘기업의 가치’라고 표현할 수 있다.

기업의 가치란 무엇인가? 한마디로 말하면 ‘우리회사 팔면 얼마 받을 수 있는가”라고 생각하면 가장 정확한 말이다.

우리 집의 가치는 얼마인가? 라고 물어 보았을 때 어떻게 답하고 싶은가? 아마도 동일한 대답을 하게 될 것이다.

기업은 얼마인가? 삼성전자 얼마인가? LG전자는 얼마인가? 포스코는? 현대자동차는?

통상 [기업의 가치=장부가+Premium]으로 정의할 수 있다.

바꾸어 말하면

[기업의 가치=주가*주식발행총수]가 된다. 이것이 시장에서 읽어주는 기업의 가치이다.

IBM의 경우 [주가*주식발행총수]가 약 400조에 이른다. [장부가=자산-부채]는 약 320조라고 한다. 그렇다면 시장에서 약 80조의 Premium이 붙은 것이다. 즉 아파트 분양가와 시장 가의 차이를 통상 시세 차익이라고 한다면 비슷한 개념이 될 것으로 보인다. 즉 ‘장부가’가 현재가치라면 ‘Premium’은 미래가치인 샘이다.

시스코의 경우에는 기업가치가 약 300조에 이른다. 장부가는 160조이다. 그렇다면 시장에서 약 140조의 Premium을 인정해 주고 있는 것이다.

여기에서 잠시 주목해 보자 기업이 가치를 향상시키기 위해서 향상시켜야 될 것이 무엇인가? 자산을 증대시키기 위해 부동산을 사야 하는가? 전혀 틀린 말은 아니다. 과거 기업들이 현재의 가치를 만들기까지 부동산이 한 몫 한 것도 부정할 수 없다.

GE캐피탈과 같은 거대 금융회사들은 기업을 사고 팔아 돈을 벌고 있다. 싼값에 기업을 사서 비 싼 값에 되파는 것이다. 이것이 업종 나름대로의 가치 창조 방식이다. 한국의 외환위기 때 수많은 기업들이 외국기업에 팔려 나갔다. 최근에는 그때보다 수십, 수백 배를 주고 한국기업들이 되사들이고 있다.

부당한가?

아니다.

그들은 그때에 나름대로 보는 시각이 있었던 것이고  통찰력이 있었던 것이다.

이와 같은 예는 일부 업종의 업의 특성을 설명한 것이고 대부분의 기업에는 해당하지 않는다. 보통의 기업에서 가치창조란 당장 눈에 보이지 않는 경우가 대부분이다. 이것이 유일한 문제이다. 눈에 보인다면 모든 경영자가 다 잭 웰치가 되어 있을 것이다.

여기서 눈에 보지 않는 가치창조의 맥은 바로 ‘Premium’에 있다.

기업이 ‘창조경영’에서 추구해야 될 것은 바로 ‘Premium 가치창조’인 것이다. 즉 우리기업이 속한 산업 군에서 시장에서 읽어줄 수 있는 미래가치 즉 ‘Premium’을 정의하는 일이 ‘창조경영’의 첫걸음이 되어야 한다.

정리하면 ‘창조경영’이란? 시장에서 읽어주는 기업의 값을 높이는 경영이며 이는 곧 주가에 반영된다. 그러나 구조적인 자산들은 더 이상 움직임이 둔하다. 민감도가 높은 것이 미래가치이고 이것이 기업의 ‘Premium’이다.

2008.4.9일 프랑스의 축구전문월간지 ‘프랑스풋볼’은 베컴이 지난해 3100만유로(약 477억원)를 벌어 지난 2년 동안 호나우지뉴(28·바르셀로나)에게 내줬던 연소득 1위 축구 선수 자리를 되찾았다고 보도했다.
  지난해 여름 스페인 명문 레알 마드리드에서 미국의 LA 갤럭시로 이적한 베컴의 연봉은 줄었지만 LA 갤럭시와 맺은 마케팅 계약 덕분에 총수입이 무려 82%나 증가했다.
  베컴은 LA갤럭시와 자신의 초상권 활용 및 이익분배 등을 통해 연간 5000만 달러(약 488억원) 규모의 계약을 체결했다.

  미국의 LA 갤럭시에서 읽어준 베컴의 가치는 무엇인가? 지금까지 레알마드리드에서 넣었는 골 수였던가?

아니다. LA겔럭지에서 읽어준 것은 지금까지의 실적을 통해 미래에 달성할 가치를 읽어준 것이다. 물론 여기에는 베컴이 가진 브랜드를 통해 창출될 새로운 마케팅효과가 포함된 것이다.

기업은 어떠한가?

마찬가지로 기업이 지금까지 일구어 낸 성과를 바탕으로 미래를 읽어주는 것이다. 그러므로 ‘창조경영’의 핵심은 우리의 시각이 아니라 고객의 시각, 시장의 시각으로 기업을 바라 보아야 한다.

즉,기업이 할 수 있는 것을 하는 것이 아니라 시장에 인정해 주는 것을 해야 하는 것이다.

우리가 속한 업의 특성에 맞는 미래가치를 정의하는 일이 무엇보다 중요하다.

그러기 위해서는 산업환경분석의 바탕 위에서 트렌드를 명확히 알아야 한다. 자칫 잘못하면 ‘창조경영’ 본질조차도 파악하지 못하고 그저 낭만스럽고 서정적인 창조의 늪에 빠지게 된다.

다음은 나이스비트의 ‘미래에 대한 메가트렌드를 잡아라”의 강연내용이다.

“미래를 탐색하기 위해서는 겉으로 보기에 전혀 어울리지 않고 아무런 관계도 없으며 때로는 상식에 어긋나는 듯 느껴지는 것들 사이에서 연관성을 찾아내야 한다. 새로운 미래의 그림이 보일 때까지 퍼즐을 섞고 맞추고 또 섞어야 한다.
  학교에서 순차적인 방식으로 역사를 배우면 과거 역사적 사건들을 연대별로 줄줄 외울 수는 있지만, 그 사건과 날짜와 국가들이 서로 어떤 관계에 있고 어떤 영향을 미쳤는지에 대해서는 전혀 알지 못한다.
  샐먼 루시디가 "캘리포니아에서 일어난 살인 사건을 설명하기 위해서는 카슈미르의 역사를 이해해야 한다"고 말했듯이 서로 스며들어 있는 세상에서 과거와 현재 그리고 미래는 삶에서 우연히 마주치는 급작스런 요동과 덜컥거림, 소동 등이 복잡하게 얽히고설킨 직물과도 같다.”

그렇다 창조경영의 실체를 나이스비트가 제시하고 있다. 퍼즐 맞추기가 첫 번째이다. 언제까지인가? 확신이 생길 때까지이다.

그때까지 맞추고 또 맞추어야 한다.

확신이 생겼을 때 우리가 발견한 것은 무엇인가? 이제야 비로소 미래가치를 정의할 수 있다. 그 다음이 행동이다.

서두르지 말자

확신이 생기고서야 행동은 비로소 가치를 가진다.